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Al forjar su camino digital, no descarte el poder de los eslóganes

Dos galardonados CIOs hablan de cómo ayudaron a forjar un camino digital para sus empresas y, en el proceso, se convirtieron en socios del negocio.

Decir algo no lo hace realidad, dice el adagio. Cualquier persona que crió niños, asistió a una reunión anual de la compañía o vivió a través de una elección presidencial puede atestiguar la veracidad de esa advertencia.

Pero para las empresas en el difícil viaje hacia convertirse en negocios digitales, el adagio puede no aplicarse. Para ellos, simplemente decir algo –un eslogan, una demanda o una declaración de misión– puede ser el primer paso para conseguir y permanecer en un camino digital. Ese parece ser el caso de dos galardonados CIOs que se presentaron en el MIT Sloan CIO Symposium.

David Gledhill, CIO del Banco DBS de Singapur, dijo que el viaje del banco de ser "gordo y perezoso" a ser nombrado "el mejor banco digital del mundo" por la revista Euromoney en 2016 comenzó realmente con un eslogan. Cuando se unió a DBS hace ocho años, el servicio al cliente era pobre. Los cajeros no funcionaban; había colas de dos y tres horas en las sucursales bancarias. Entre los lugareños, DBS significaba "damn bloody slow” (malditos lentos, en inglés), que no era un lema para ganar los corazones y mentes de sus clientes.

"Antes de que pudiéramos transformarnos en una verdadera compañía digital, teníamos que arreglar lo básico. Y así nos pusimos [en] esta misión de ser el banco de elección de Asia", dijo Gledhill, ganador del MIT Sloan CIO Leadership Award de este año.

El banco entonces elaboró ​​un conjunto de principios operativos para ayudar a sus aproximadamente 22.000 empleados a mejorar el servicio al cliente y también le dio a ese objetivo un nombre. "Lo definimos como un servicio de RED: respetuoso, fácil de manejar y confiable (respectful, easy to deal and dependable, en inglés)", dijo Gledhill. "Tanto si los empleados eran cajeros como si eran de TI, tenían que seguir esos tres principios".

Aprendizaje automático forja trayectoria digital para mejorar el servicio al cliente

Los principios impulsaron al banco a identificar los procesos de negocio que necesitaban cambiar para entregar el servicio RED. Con el tiempo, Gledhill ha desplegado las tecnologías digitales, incluyendo la computación móvil y, más recientemente, los sistemas de aprendizaje automático, que han ayudado a DBS a ejecutar su visión de ser el banco de Asia de elección.

Un ejemplo de la tecnología digital en funcionamiento es el mejor desempeño de los cajeros automáticos de DBS. Descritos por Gledhill como la "red ATM de mayor volumen del planeta", los cajeros automáticos del banco se usan un promedio de 20.000 veces al mes, comparado con el promedio de 2.000 veces al mes para los cajeros automáticos de los Estados Unidos. Debido al alto volumen, los cajeros automáticos de DBS se quedaban a menudo sin efectivo. Con la tecnología de aprendizaje automático, Gledhill dijo que los cajeros automáticos del banco ahora funcionan usando un "proceso completamente automatizado", en contraposición a por una persona que usa una hoja de cálculo, lo que significa que los "retiros sin dinero" han pasado de varios cientos al mes a cero.

Conforme el banco ha desplegado la tecnología para acelerarse a lo largo de su camino digital, Gledhill también señaló que ha adoptado un nuevo eslogan. "Hemos cambiado nuestra misión un poco a lo que llamamos hacer la banca dichosa", un reflejo confiado del enfoque del banco en el servicio al cliente, "no solo en el producto", dijo.

De izquierda a derecha: Moderador George Westerman, investigador principal del MIT; David Gledhill, CIO de DBS Bank; y la CIO de Aflac, Julia Davis, hablan de la transformación digital en un panel en el MIT CIO Symposium.

Aflac se anticipa al pago de reclamaciones, con ayuda de TI

Julia Davis, CIO de Aflac y finalista de liderazgo del MIT Sloan CIO, también habló de cómo mejorar el servicio al cliente –tanto dentro de TI como para los asegurados de la compañía– desempeñó un papel importante en la creación de un camino digital.

La compañía de seguros de Columbus, Georgia, puso una alta prioridad en pagar reclamaciones rápidamente, dijo Davis, quien se unió a Aflac en 2013. "No estamos buscando el flotador, queremos pagar reclamaciones", dijo. Cuando ella comenzó, se había puesto en marcha una iniciativa para reducir el servicio de pago de cuatro días de Aflac, que se realizaba a través de procesos manuales, a un solo día.

En este punto, los proyectos de TI normalmente tardaban 18 meses en hacerse, dijo Davis. El departamento trabajaba en mainframes y utilizaba un enfoque de cascada para el desarrollo. Su equipo también tenía "20 prioridades Nº 1”, no una buena estrategia para entregar un proyecto crítico de negocio a tiempo.

"Fui al director general de la compañía y le dije: 'Para que podamos hacer esto, necesito que quite todo de nuestro plato. Las otras 19 prioridades Nº 1 tienen que desaparecer, y esta tiene que ser nuestra misión’", relató Davis.

La entrega del servicio One Day Pay de Aflac, lanzado oficialmente en 2015, requirió una serie de adelantos en los procesos empresariales habilitados por tecnología, incluyendo el depósito directo automático, así como una profunda transformación cultural dentro de TI y en partes del negocio. (Davis dijo que una de las razones por las que Aflac no tenía el depósito directo automático de las reclamaciones era que los agentes amaban poner un cheque de papel en manos de sus clientes). Sus equipos tuvieron que abandonar el desarrollo de la cascada en pro del desarrollo ágil, y rápidamente.

El servicio One Day Pay se entregó en cinco meses y medio. "Y eso empezó todo. Ahora que hemos descifrado todo este proceso, [la cuestión es] cómo podemos transformar el resto del negocio", dijo Davis.

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Este artículo se actualizó por última vez en junio 2017

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