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Cómo construir un equipo que funcione: Enfóquese en estos tres factores

La colaboración no sucede sola. Los CIO deben entender cómo crear un equipo que funcione a un alto nivel. Tres ingredientes son la clave, explica el experto ágil Joseph Flahiff.

En los negocios, parece que pensamos que unir a un grupo de personas y llamarlo equipo lo hace realidad. Esto no podría estar más alejado de la verdad. Exploremos cómo construir un equipo que funcione.

¿Recuerda haber sido parte de un equipo que acaba de hacer clic? Tal vez fue en la escuela o como miembro de un equipo deportivo, una producción teatral o la banda de jazz, o tal vez fue incluso en un trabajo donde formaba parte de un equipo magnífico.

Independientemente de las circunstancias de estar en un equipo que acaba de hacer clic, es probable que experimente lo siguiente: el trabajo fluyó fácil y sin problemas; hubo comunicación entre los miembros del equipo, incluso cuando no había palabras. Cuando a un compañero de equipo se le ocurrió una buena idea, usualmente había alguien más en el equipo que parecía captarla de inmediato y llevar la buena idea al siguiente nivel.

Grupos como este son emocionantes y estimulantes, y es un placer participar en ellos.

Luego están los otros equipos. Estos son los grupos que –a pesar de tener el título de "equipo"– nunca funcionan como uno. Nadie se integra; el trabajo es siempre un camino penoso. Las ideas son aplastadas y los esfuerzos frustrados. Es casi como si el equipo estuviera en contra de sí mismo.

¿Qué hace la diferencia? ¿Por qué algunos equipos son increíbles y otros horribles?

Cómo construir un equipo: Factor No. 1

Todo el mundo sabe que un equipo debe tener un objetivo común. Si no, se tiene caos, con cada persona preocupándose por sí misma. Pero no cualquier objetivo logrará esto; los equipos necesitan un objetivo común inspirador. Un objetivo inspirador conecta la tarea a mano con el resultado final: el panorama general.

La mayoría de nosotros hemos escuchado una variación del viejo dicho sobre las tres personas que ponen ladrillos. Un transeúnte le preguntó al primer albañil qué estaba haciendo, y el albañil respondió con un tono cansado y aburrido: "Estoy construyendo una pared". Cuando el transeúnte se encontró con el segundo albañil, volvió a hacer la pregunta. "Estoy construyendo un edificio", dijo el segundo albañil. El transeúnte se acercó al tercer albañil y la pregunta se planteó una vez más: "¿Qué estás haciendo?". El tercer albañil levantó la vista con ojos brillantes y energía, y declaró: "¡Estoy construyendo un hospital!".

Las personas necesitan estar conectadas no solo con la tarea, sino también con un propósito.

Entonces, ¿sabemos ahora cómo formar un equipo que se desempeñe en un alto nivel y del cual es un placer ser parte? No. Un objetivo común, no importa cuán inspirador sea, no es suficiente.

Los compañeros de equipo deben tener un objetivo por el cual sean mutuamente responsables.

Cómo construir un equipo: Factor No. 2

Un gran equipo es interdependiente. Me gusta decirle a los ejecutivos que necesitan diseñar equipos de manera que ninguna persona pueda reclamar el éxito sin que todos los miembros del equipo reclamen el éxito.

Diseñar el trabajo para ser interdependiente no siempre es tan fácil como parece. La mayoría de las empresas no están estructuradas para permitir la interdependencia. Tenemos metas y métricas individuales. Las empresas obtienen el comportamiento que recompensan. Si quiere que los equipos trabajen juntos, debe comenzar a medir y recompensar ese comportamiento.

Pero las medidas y recompensas no son suficientes. Si premia el comportamiento de equipo, pero no trabaja primero para generar confianza y confiabilidad en todo el equipo, en realidad puede generar un efecto adverso: tensión entre los miembros del equipo que sienten que están trabajando más que otros en el grupo. Tomará trabajo construir estructuras de trabajo donde cada persona sienta que él o ella es una parte indispensable del equipo, y que el resto del equipo lo vea de esa manera.

Cuando se hace de manera efectiva, la interdependencia unirá al equipo y evitará que los miembros conviertan el trabajo en una competencia interna.

Cómo construir un equipo: Factor No. 3

¿Un objetivo común e interdependencia son suficientes para hacer ese gran equipo que recuerda de su pasado?

No exactamente. ¿Qué pasa si el equipo está avanzando hacia el mismo objetivo y cree que cada miembro juega un papel crítico para que el equipo llegue a la línea de meta, pero cada vez que alguien comete un error, uno o más compañeros de equipo reprenden y menosprecian a esa persona? También hay personas en este equipo que de vez en cuando explotan cuando alguien hace una sugerencia, o excluyen a una persona cuando toma un riesgo y no tiene éxito.

Tener un objetivo común e interdependencia no es suficiente para formar un gran equipo. Los grandes equipos necesitan seguridad psicológica. Amy Edmondson, la científica que acuñó el término, definió la seguridad psicológica en su artículo de 1999 como una "creencia compartida por los miembros de un equipo de que el equipo es seguro para tomar riesgos interpersonales". Los miembros del equipo tienen confianza en que el equipo no avergonzará, rechazará o castigará a alguien por hablar.

La necesidad de seguridad psicológica fue corroborada por el estudio del Proyecto Aristóteles realizado por Google en 2016, en el que se estudiaron 180 equipos para encontrar patrones comunes a grandes equipos. Lo que el estudio encontró fue que muchas de las cosas que creemos que importan, como la proporción de introvertidos a extrovertidos, o unir a las mejores personas, en realidad no importan. El factor más importante para predecir la efectividad de un equipo fue la seguridad psicológica.

La investigación sobre cómo construir un equipo fuerte es voluminosa y los consejos variados. Mi consejo es no perderse en las malas hierbas de la administración del equipo. Junte estos tres elementos: seguridad psicológica, un objetivo común inspirador e interdependencia, y tendrá los ingredientes para crear un gran equipo.

Sobre el autor: Joseph Flahiff tiene más de dos décadas de experiencia en ejecución, coaching, consultoría y capacitación en la entrega tradicional y ágil en organizaciones de TI empresariales complejas a gran escala, así como en agencias boutique más pequeñas. Envíele un correo electrónico a joseph@whitewaterprojects.com.

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Este artículo se actualizó por última vez en octubre 2017

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